Knyga “Joy at Work”

Skaitymo eksperimentas vis tęsiasi ir šiuo metu užsibrėžęs perskaityti bent 3 puslapius ryte ir vakare. Taip per nepilnus du mėnesius užverčiau dvi su puse knygos, trečia knyga jau laukia lentynoje bei, manau, laikas dairytis naujų (senų).

Šį kartą perskaičiau Dennis W. Bakke knygą Joy at Work. Sakyčiau, kad labai gera! Autorius, iki 2002 m. buvęs energetikos įmonės AES vadovas, pasakoja kaip kūrė šią kompaniją, kaip skiepijo vertybes, kaip diegė kultūrą, kuri leistų dirbantiems žmonėms jaustis laimingais ir vertingais darbe. Knygoje nėra kalbama apie įmonę su standartine hierarchine valdymo struktūra (kur sprendimai vaikšto iš viršaus į apačią), o labiau apie plokščią, kur svarbius sprendimus ne tik galėdavo, bet ir priimdavo visi 40 000 įmonės žmonių. Tad manau, kad kiekvienam, kuris dirba komandoje, su žmonėmis, kuria įmonę, formuoja jos kultūrą, verta ją perskaityti ir pamatyti, kaip tai galima daryti kiek kitu kampu.

Čia dalinuosi mintimis, kurios užstrigo. Gal tarp jų rasi priežasčių knygą atsiversti greičiau nei tikėjaisi.

Sprendimai

Didelė knygos dalis sukasi apie įmonės kultūrą, kurioje bet kuris žmogus galėtų priimti bet kokio lygio sprendimą. Pavyzdžiui, jei nori atidaryti naują elektrinę – gali tai padaryti ir tau nereikia būti plėtros vadovu ar užimti itin aukštas pareigas. Bet šiam sprendimui turi turėti svarius argumentus ir pereiti įmonės kultūroje įdiegtą patarimų mechanizmą, kuris yra viena iš būtinų sąlygų visiems svarbesniems sprendimams priimti. Šis mechanizmas tarnauja dvejopai:

  1. Kaip sau nori, bet tu visko žinoti negali, tačiau jei apjungtum savo požiūrį, patirtį su kolegų – situacija keičiasi, randi sprendimų, kurių pats galbūt nebūtum atradęs.
  2. Pakartosiu, kaip sau nori, bet tu visko žinoti negali, todėl, tavo sprendimais tiki ne visi ir tai ypač būdinga vadovams. O kai jie žino, kad sprendimas priimtas panaudojant kitų kolegų patirtį, nuomones, požiūrį – jiems daug lengviau patikėti, kad viskas bus gerai, kad nereikia visko tikrinti ir būti butelio kakliukais.

Tokio sprendimų mechanizmo nauda, kurią autorius įžvelgė įmonės mąstu, yra ne viena, tačiau kaip pagrindinę laikė įdomų, įtraukiantį ir linksmą darbą kiekvienam. Ir tai yra pirmiausia dėl to, kad daugybė sprendimų buvo ne nuleidžiami iš viršaus, o priimami kolegų ar pačių žmonių. O kadangi aukščiausias pareigas užimantys žmonės patys ribojo savo priimamų sprendimų kiekį (CEO, autorius stengėsi priimti ne daugiau 2 didelių sprendimų per metus), visokio mąsto sprendimų kiekis, atitenkantis 40 000 darbuotojų, turėjo būti tikrai nemažas. Be to, kai sprendimą kažkokiai problemai, naujam projektui ar dar kam sugalvoji pats, atsakomybę už jo kokybę, eigą prisiimi sau, tad nebelieka ar bent jau ženkliai sumažėja tų keistų pasakymų “Tai čia gi Vladas sugalvojo šitą nesąmonę… Tegul pats ir daro…

Aišku, nereikia pamiršti, kad bus klaidų, nes jų darome visi. Tačiau, jei nori nebūti butelio kakliuku, netikrinti visų kolegų darbo, kurk sąlygas geriems sprendimams atsirasti, galvok kaip elgtis, o ne bausti, kai jie atneša ne tokių rezultatų, kokie buvo planuoti.

Žmonės

Prie komandos prisijungę ar esami žmonės neturėtų būti vertinami kaip įmonės nuosavybė ar resursai. Tai yra žmonės. Jie nėra staklės. Jei nori, kad kiekvienas žmogus komandoje būtų vertinamas vienodai (teisingai) vadinasi su kiekvienu reikia elgtis skirtingai, nes žmonės, kitaip nei staklės – visi skirtingi, unikalūs.

Žmonės, norės būti tikra komandos dalimi tik tada, jei padėsi jiems darbe atskelisti savo talentus, galimybes, kitu atveju jie lauks 17:00 ir šaus kaip raketa namo.

Vertybės ir principai

Vertybės įmonėje gyvuos tik tada, jei bus jaučiamos ir puoselėjamos kasdien, visoje veikloje, kiekviename sprendime. Turbūt ne veltui AES buvo pasirinko tokias, kurios gyvuotų ir už darbovietės ribų: teisingumas (fairness), socialinė atsakomybė (social responsibilitie), linksmumas (fun), vientisumas (integrity).

Krizių valdymas

AES sprendimai buvo decentralizuoti ir juos priimdavo visi įmonės darbuotojai. Dėl to, kaip ir minėjau, visi žmonės buvo įsitraukę, jautėsi svarbūs. Tačiau ištikus krizei, reikėdavo itin greitų sprendimų, greito atsako. Esama, plokščia valdymo struktūra, dėl privalomo patarimų mechanizmo, buvo lėta, tad greitų veiksmų ir sprendimų gauti nepavyktų.

Krizių metu AES sprendimus vėl centralizuodavo ir perduodavo vienam žmogui, vadovui. Tačiau, kad darbuotojai neišsigąstų, jog sprendimų priėmimo galia iš jų perimama su visam, sprendimus atiduodavo ne esamam vadovui, o naujam, laikinam. Tokiam žmogui, kuris gebėtų valdyti krizines situacijas ir iš jos išvesti įmonę, bet po šito periodo neturėtų jokio potencialo likti vadovu. Šiuo atveju, krizei pasibaigus, sprendimai grįžtu pas darbuotojus.

Tiek man išlikusių elementų iš šios knygos, kuriuos galbūt panaudosiu Kavos Drauge ar kur nors kitur. Ir kaip minėjau, manau, kad knyga verta bent jau vietos lentynoje, jei nori, kad kolegų darbas pasirodytų įdomesnis ir įtraukiamesnis*.

* Autoriaus manymu nemokamos treniruoklių salės, dovanos ir kt. neturi pridėtinės vertės.

Site Footer

Sliding Sidebar